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餐饮创业者你真的读懂麦当劳了么?

发布时间:2019-12-14 09:10
 

  提起麦当劳,我相信,在绝大多数餐饮创业者心中,它是一座难以企及的行业高峰,是餐饮行业集体的骄傲。

  麦当劳的成功不仅在于商业层面,更是在于向全世界掀起了一场食品工业的,了一种新型的饮食文化,甚至改变了亿万人的饮食习惯,最终像可口可乐、万宝一样,成为了美国文化的代表。

  根据麦当劳官网信息,截至2017年底,全球有超过37,000家麦当劳餐厅,每天为100多个国家和地区的6900万名顾客,提供高品质的食品与服务。2018年,麦当劳实现营收210.25亿美元。

  此外,麦当劳在「BrandZ全球最具价值品牌排行榜」中,连续十年位列前十。2018年,麦当劳在该榜单排名第八位,是全球排名最前的餐饮服务企业,品牌价值超过1260亿美元。

  从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界,从小小的“得来速”到快餐帝国,麦当劳用半个世纪,走完了从名不见经传到快餐业霸主的长。

  当然,前进的道上有过资金危机、战略摇摆的波折,也经历过管理人员出走、业绩大幅下滑的窘境,还多次陷入食品安全、营养健康问题的泥淖,但最终都因为对核心价值观的坚守和强大的组织能力,麦当劳一次次地实现了新的飞跃。

  面对这个餐饮行业的现象级案例,我们认真观看了电影《大创业家》,仔细阅读了书籍《苦心经营》、《标准化的偏执狂》、《金拱向东》、《麦当劳准则》,和其他在公开渠道能获得的大部分关于麦当劳的文章、评论等资料,以期与各位分享一些关于麦当劳的研究体会。

  电影《大创业家》开篇场景就描述了,上世纪五十年代,麦当劳创始人雷·克洛克(Ray Kroc)在四处行销搅拌机的时候,和许许多多其他做小生意的美国人一样,经常会去高速旁的汽车餐厅用餐。

  但他深刻地感受到:这些餐厅的效率极低,经常会上错餐,等候时间长,菜品和服务质量都很差。而且这些餐厅旁边经常会有香烟贩卖机、自动点唱机等,常常会吸引一些不良少年在附近游荡,所以很少有带着孩子来的家庭客户。

  直到有一天,一下子向他订购8台自动化奶昔搅拌机的“麦当劳”餐厅,彻底“击中”了克洛克。在亲眼目睹了麦当劳兄弟的餐厅生意盛况和后厨的“秘密”后,克洛克敏锐地察觉到这将是一件伟大的事业。那一年,克洛克已经52岁了。

  把原来20多个SKU的菜单精简到3个:汉堡、薯条和饮料,因为他们发现这些产品的销售占比超过了85%。当然,汉堡、薯条和可口可乐后来也成了美国文化的经典符号。

  麦当劳兄弟把后厨成流水线,每个员工各司其职:有负责烤肉的,有负责准备面包的,有负责放配菜和酱料的,再有一个人把它们组合到一起,最后出品。

  同时,他们对产品的生产标准进行了数字化管理。比如炸薯条,从选什么土豆,到切多细、炸多久、配什么料、加多少盐、油温控制到多少度,都做了反复试验,每次都记录下实验的数据。

  如此一来,产品质量就有了稳定的标准。任何人只要按照数据操作,都可以炸出味道统一的薯条,根本不需要大厨。

  麦当劳兄弟的餐厅改变了以往送餐员的送餐服务,引导顾客走到窗口点单和取餐,大大节省了人力成本,还解决了送错餐等问题。

  客观而言,开始现代快餐体系萌芽的,正是麦当劳兄弟;但伟大的事业需要伟大的格局,而克洛克让麦当劳餐厅像一样散落界各地的伟大梦想,使得麦当劳最终成为一个伟大的品牌。所以,克洛克才是当之无愧的麦当劳之父,没毛病!

  在克洛克的带领下,麦当劳总体上保持了健康快速的成长,最终成为全世界餐饮业的楷模。那么麦当劳一次次胜利的基石何在,这其中又有哪些是值得我们这些后来人所借鉴的呢?

  一家企业做强靠产品,做大靠运营,做久要靠文化,只有你的、愿景和价值观,才能支撑一个企业做久。

  研究完麦当劳的发展历史,我们就会发现,麦当劳正是一家极其重视公司文化价值观打造的公司,“平等”、“诚信”、“”、“永不满足”的价值取向,从创始人克洛克开始,就融入了全体麦当劳人的血液。

  当然,几乎所有的企业都会说自己重视公司文化的打造,但事实情况是很多企业的企业文化,只是老板一厢情愿的想法和,流于口号,流于形式。

  而伟大企业的文化价值观从来不是挂在墙上的口号,而是通过团队、员工的言行举止,实实在在让人感受到企业的、愿景和价值观,内化于心,外化于行,固化于制。麦当劳则基于自身基因,不断地把企业文化从虚做实:

  还在伊利诺伊州德斯普兰斯市(克洛克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅)经营自己的餐厅时,克洛克还在周末做起工,把餐厅擦洗得干干净净,不让地面有一点垃圾。他甚至会拿把小刀四处张望,刮掉地板上的口香糖。

  毫无疑问,他为餐厅外观设定了标准,同时也大家灵活地解决问题。当然,麦当劳创始人这样以身作则,亲自示范的工作方法,对公司的文化影响很大。

  此后麦当劳公司高管在视察餐厅时,如果薯条刚炸好而其他人正忙得不可开交,他们往往不用吩咐就动手帮忙,甚至还会主动拖地和清理餐厅,或是和顾客聊上几句,听听大家的意见和。

  极度细致化的QSC&V操作文本手册,以及对加盟商的持续培训和日常经营监督(下文会再详细阐释)。

  文化的打造体现在细节之处,比如为了提倡平等,淡化公司的管理层级别,麦当劳公司内部有直呼其名的文化,即使是总裁也一样。

  说到这点,K先生想起了最近几年发展非常耀眼的一家公司—今日头条,创始人张一鸣要求大家缩小ego(即、本我感),不允许公司内部使用“总”“哥”“老大”这类的称呼,敬语“您”这类的也不能使用,而要直呼其名。理由很简单,一旦使用尊称,开口的人不自觉地会有“矮三分”的心理,这不利于信息畅通。

  此外,在实际运营中,麦当劳还通过邀请经营者和加盟商的家属举办类似家庭的、关心员工配偶和子女等方式,营造大家庭的氛围。

  可见,基于底层逻辑生长的、愿景、价值观,才有强大的生命力,才可以把企业文化从虚做实,与业务无缝对接,完成闭环。当然,也正是因为这样的公司文化和价值观取向,让麦当劳每每在发展的十字口以及的决断上,有了方向选择和判断标准。

  克洛克有一个著名的“三脚板凳”理论,并将其表述为:麦当劳的发展依赖于麦当劳、特许经营商、供应商的共同努力。即以麦当劳总部为核心,以特许经营商和供应商为支持,三方凝聚为一个利益整体,鼎力合作推动每一家餐厅的进步。

  麦当劳是一家极其重视员工的公司,从招聘开始,就不看重员工的出身、学历背景或经验。强调用绩效说话,给普通人机会,这和海底捞的“用双手改变命运”有异曲同工之妙。

  同时,麦当劳投入了大量的精力和财力,打造了非常极致和完备的培训体系及晋升体系。除了著名的汉堡大学,还有另外两个值得一提的培训项目。

  一个项目是与一家非盈利机构合作开发的一套职业规划指导工具(一款手机App),所有员工都可以下载和使用。另一个项目叫“机会之”,员工可以请专业顾问来为自己提供职业咨询,帮助自己制定长期职业目标,费用则由麦当劳来负担。

  此外,麦当劳一直强调要让员工能够清楚地看到,他们在公司的职业发展径。有数据显示,麦当劳的绝大多数高管都是从基层一步步干上来的。

  服务员的帽子颜色、形式名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的、安排工作时间的长短计时卡摆放的等等,都代表着服务在餐厅中的身份和地位。这让服务员们时刻记住,在麦当劳这个世界里,只要你努力向上,在技术和服务能力上取得了进步,必定能够获得相当的满足感和成就感。

  我们去麦当劳餐厅就会经常看到,麦当劳每个月会评选出餐厅的“最佳员工”,并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉,也提高了其他员工的工作积极性。

  海底捞创始人张勇曾说,餐饮行业的低利润率支撑不起层层管控的组织管理方式,所以需要想办法激励到每一位一线员工。确实,在餐饮行业,一线门店的员工就是服务最后的闭环,是公司最大的UI界面。离开了他们,再好的产品最终在顾客那也无法实现价值。

  麦当劳对加盟商的核心,可以用两句话来概括:第一,“这是你的战斗,但你不是一个人”;第二,“经营商先赚钱,麦当劳再赚钱”。

  麦当劳坚定的走以特许加盟为主的渠道拓展策略,公司管理团队相信,一个凭借热情和兴趣加盟的特许经营商,要比富有经验的职业经理,更适合这份工作。因为对于加盟商而言,这店就是他自己的事业。

  虽然增加直营门店对于短期内提升公司总体营收有显著的帮助,而且很多连锁品牌也都是通过这种方式来提升利润,但麦当劳一直在有意识地控制直营门店的比例。因为选择直营虽可以使总部独占利润,但会付出特许经营商积极投入的代价,最终导致公司的长期利益难保。

  而对于加盟商的筛选,麦当劳从早期开始就将其视为一件非常谨慎的事,并且要求非常严格:以快速赚钱为目的的投资者,选择那些真正肯吃苦耐劳、对这份事业有热情的经营者。用麦当劳自己的话说就是:“心理素质良好,勇于面对困难,渴望个人成长。”

  而且随着公司的发展,麦当劳会不断提升选择的门槛,从财务实力到全职心投入,以及拥有契合的价值观等。同时,麦当劳还要求加盟主都需要到餐厅进行实地体验锻炼和长期的培训,据说要花上两年时间接受培训,而且还不知道最终能否得到经营授权。

  此外,麦当劳急功近利,放弃采用获利更快的“区域连锁”制度(即出售较大区域市场的独家开店,再由区域运营商层层转卖经营权),以避免形成难以控制的状组织。

  当然,除了严格筛选加盟者的资质,麦当劳还定期考核加盟店对统一作业程序的执行情况,并对不符合者进行惩罚、敦促整改,甚至停止其物业租赁合同。不仅有定期考核这样的“明察”,还有神秘顾客这样的“暗访”,麦当劳通过随机视察店面的方式,客观地判断该店的经营水平。有时为了更深刻地了解经营情况,以及出于更公平的目的,公司还会邀请外部机构代为视察。

  区别于此前其他连锁商忽视长远利益,通过向加盟商索要昂贵的授权费,并以高价向其出售原材料和设备,提前赚取丰厚利润(即“快招公司”,也是目前国内加盟连锁行业的主流形态),麦当劳推崇公平互惠的关系,鼓励加盟店先于公司获利。

  总部向加盟店收取相对较低的租金和授权费(以美国门店为例,麦当劳加盟授权费为销售额的4%,低于肯德基的5%),让加盟商通过公司集中采购平台直接从第三方供应商处采购,并将规模采购所获得的折扣优惠全部转让给各加盟店(如部分食品折扣达30%)。

  在克洛克的自传里提到,有一家和麦当劳共同发展起来的油类供应商想给公司送礼物,被他了,他说:“我从你那里只想得到好产品,别无他求。不用请我喝酒,不用请我吃饭如果有任何的成本节省,把它分给麦当劳商店的经营者。”

  而区别于绝大多数放养模式的加盟连锁品牌,麦当劳还为加盟商提供供应链、培训、运营和融资、研发和品牌推广等方面的全方位支持,并重视与加盟商的沟通,鼓励其创新。

  所有加盟商都可以直接打电话给公司首席执行官或其他执行总裁,如果一两个小时内联系不到,对方通常都会在24小时内亲自回电。对于一个全球拥有160万员工,每天服务超过6000余万个顾客的跨国公司来说,这确实有些另人难以置信。

  此外,麦当劳:如果公司取消了某违规经营商的经营权,无论出于任何原因,公司都不得收购和经营这些餐厅,与此相反,应将其出售给其他经营商经营。

  至于成效,从特许经营店的增长态势便可见一斑:上世纪六七十年代,特许经营店数量的增长经历了一个初期缓慢、中期加速、后期迅速的发展过程,而且门店的坪效等效率指标也在持续提升。麦当劳的加盟商们,甚至在公司产品研发方面,做出了巨大的贡献,巨无霸汉堡等代表性产品就是出自加盟商的手笔。

  事实上,在克洛克创办他的第一家麦当劳餐厅之前,特许经营已经在美国发展得如火如荼,从传统制造业到餐饮行业均从中受益。业界对这种制度一致认可,然而具体运用过程中却屡屡遭人诟病。

  可以说,迄今为止,麦当劳是世界的将这个制度运用到极致的一家企业,它充分发挥了特许经营对企业迅速扩张的助力作用,并运用制度设计有效约束了其不利的一面。

  乔治·威尔1997年在介绍店主/经营商时曾写到:“麦当劳造就的百万富翁,特别是黑人和拉丁裔百万富翁的数量,要比世界各地任何其他公司都多得多。”

  以下这些公司的名字也许你少有耳闻,比如Keystone Foods(2018年8月被泰森食品公司收购)、Jack Simplot辛普劳公司、Bama Pie百麦等等,但你可知道这些公司目前是麦当劳全球最大的几家供应商。

  在上世纪六十年代,他们当时还都是被边缘化的小供应商。但伴随着麦当劳这一的成长,如今Keystone Foods为其提供鸡块、牛肉饼等,全球的年销售额大概在27亿美金左右;Simplot辛普劳是其最主要的薯条供应商之一,2018年收入为60亿美金;Bama Pie百麦是其派类食品供应商,目前一天就可以生产200万个派类食品。

  可以说,麦当劳的出现改变了过去快餐门店和供应商之间的关系。在麦当劳之前,奶制品生产商在与快餐店等客户合作中占据着主动地位,快餐店往往只能被动接受奶制品企业提供的产品,无法根据自身需要对奶制品的品质进行改善。当然,也没有人如此重视这个问题。

  这点和国内现在很多细分餐饮业很像,比如在过去的奶茶行业,新品上什么,用什么料基本都是贸易商或供应商决定的,供应商最多是针对几个比较大的品牌微调下口味,这也直接导致了消费者抱怨奶茶口味同质化问题非常严重。但近年来随着新式茶饮的崛起,部分品牌在资本的下,开始逐步反向定制,引导上游供应链的道。

  当然,每个公司都有持续成长的过程,麦当劳也不是天生就强大的,早期也面临着没有供应商巨头愿意或者能够为其提供定制化标品的尴尬境地。而麦当劳选择的解决方案是:选择合作态度良好、具有创业的小供应商 + 将供应商“麦当劳化”+ 向供应商让利。

  在麦当劳的强势引导下,供应商不但会麦当劳的标准,甚至开发新的技术来食品安全和质量,满足麦当劳的采购模式,从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。同样的,任何供应商如果出现经营管理的不善、服务水平下降等,也会被无情地取代。

  麦当劳耗费了大量的人力物力和时间,将分散的供应、配送体系整合集中,一部分是数量精简的直接供应商,另一部分是为数众多的间接供应商,这种双层结构极大地提高了麦当劳和供应商之间的合作效率,逐渐成为麦当劳超越其他快餐公司的竞争优势。

  此外,麦当劳不仅严格挑选和引导供应商,还会深度参与供应链。早上世纪六十年代,麦当劳就不惜投入大量的人力、物力前往原产地,教授土豆农关于种植、施肥和建立自动调温储藏间等方面的技术。

  在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,了从源头步骤选土开始,就要详细记录地段和土壤的资料,以及其后的每一环节,如养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫等,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,一旦有问题发生,可在最短的时间内找到每一片菜的来源并及时解决。

  同时,麦当劳对于那些愿意为了不断满足其高标准、严要求,而提升自己生产能力的企业,会回馈以最大的利润(即便麦当劳业务的毛利其实已经很低了)。麦当劳也对自己的采购行为十分谨慎,不让供应商感受到麦当劳时刻都在寻找他们的替代品。因此,没有一个供应商是因为其他企业可以为麦当劳提供成本更低的食材而被抛弃。

  在菁财资本研究麦当劳历史的过程中,我们发现麦当劳和供应商之间都有互助的经历:麦当劳历史上曾因施工款被人面临破产的边缘,最后是几位大供应商凑钱了麦当劳。我想这种唇亡齿寒,共荣共生的关系,堪称公司与供应商合作的典范。

  餐饮业是一个充分竞争的行业,没有什么商业模式上的独家秘密,更没有什么核心技术的护城河,靠的就是一份吃苦耐劳的和精细化的运营。用很多老板们的话就是:“我们的钱,都是一分一分省出来的。”

  在如今的餐饮业,不断加强精细化管理已然是业界共识,但精细化管理的前提就是标准化、数字化。纽约市前市长鲁迪·朱利安尼,在纽约时报某篇文章中有句名言:“如果某件事你无法衡量,那你一定无法把它管理好。”

  麦当劳管理的精妙之处就在于,将每条标准都不厌其烦地罗列出来,然后一一加以界定和仔细衡量。对麦当劳来说,标准衡量就是一切。这个道理看似简单,却只有麦当劳把它做到了极致。

  据说麦当劳运营手册内容已达25000多条,只要严格按照这种“技术软件”进行操作和管理,在全世界任何地方都可以做出味道完全相同的产品,汉堡的品质不会走样,麦当劳的风格也就不会变形。

  可以说,麦当劳对标准的与考核近乎苛刻,但也正是因为这样的苛刻,推动了企业的进步,使得麦当劳的管理模式成为众多公司学习的典范。

  当然,建立一套管理手册似乎并不是很困难的事情,难的是从一开始到现在都能义无返顾的执行下来。因此,与其说麦当劳建立了成功的营运管理体系,不如说,麦当劳成功的义无返顾地执行着这个体系。

  为了实现每家店的高度一致,麦当劳耗费了大量的人力、物力、财力,并长期保有专门进行标准化研究的团队,每天在实验室里进行各种尝试。为了得到质量与口感最优的产品,麦当劳的精细标准化工作,覆盖了“原材料生产到柜台提供产品”的全过程,工程浩大、周期漫长:

  (1)每家店面的特许经营商或负责人,都要受到严格的标准化培训,从店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪,保持店面管理的高度一致性。

  (2)每个店员进入麦当劳都要接受基本的操作培训,学习所有相关操作标准,之后在实践中通过不断摸索和同事指导,达到完全的标准化操作,并且要接受标准化监督和考核,保持具体操作的高度一致性。

  (3)麦当劳总部对特许经营商进行监督并提供咨询协助,每家店面能够并且确实做到了全套标准的要求。

  最终,这样的管理模式使麦当劳实现了高度的经营统一,而又没有经营商的创造力。因而竞争对手即使拥有了可以和麦当劳相媲美的供应链等支持资源,也无法在整个企业运营层面与之抗衡。

  其中,麦当劳的半成品及三大类成品的备货、生产及销售,都处在同一个信息平台的管理之下,实现了精益经营。举个细节例子:在麦当劳营业的24小时内,大堂经理会根据排队顾客的多少估算出订单量,从而转动后台的“色盘”。不同颜色代表着不同时段的不同供应压力,相对应的在各岗位安排不同数量的人手,不同数量的半成品/成品存货。

  如今,麦当劳的商业智能中心(BI,Business Intelligenc)更是在管理和决策上发挥了重要的作用:麦当劳在全球100多个国家,有37,000多家店。而这37,000家店的数据,以每15分钟为单位汇总到全球总部,直接给到COO。每一家店都有三类数据:第一类,财务数据,进销存;第二类,经营数据,400电话投诉、长周期检查、短周期检查、陌生用户拜访等;第三类,营销投放数据。

  其中值得一提的是,麦当劳创建了一个模型“典型市场”,全球有几十种典型市场。比如在王府井中心的店,和在巴黎市中心、纽约市中心的店属于同一个典型市场。但同样是,开在郊区大兴的店,就有可能和山西大同或是泰国清迈一样,属于另一个典型市场。

  因为虽然同样是,但由于大家的收入水平、人流密度、商业活跃时长都不一样,不店的市场也会不一样。因此,麦当劳会把这些不同的市场特性,概括成一个又一个的典型市场,再把每一个店放进符合它的典型市场里,进行横向比较。如此一来,同一典型市场的店,在同样营销投放的情况下,呈现出不同的经营结果,总部就可以判断出门店管理水平的差异。

  通过BI中心的实时数据,麦当劳总部可以获知全球37,000余店的动态,并透视到每个门店在典型市场里的相对表现。这时候,如果麦当劳要做一个营销动作,那么在同一个典型市场里,假如一家店的效果远远低于同类市场的其他店,这就是一个值得关注的店。

  而它的管理者用了多长时间,将这家店的数据拉回到典型市场的平均值,其实就能看出这店一线管理人员的水平。所以总结而言,麦当劳打造的BI数据中台,让全世界麦当劳同一典型市场的所有门店,能够建立彼此参照,从而促进各门店不断优化运营。

  此外,麦当劳最近又收购了一家语音人工智能公司Apprente,以帮助旗下汽车餐厅自动运营,快速处理订单,减少服务等候时间。类似的为提升门店运营效率的技术收购,今年以来至少三次了。

  最后,麦当劳的经营:“在全球任何一家麦当劳,顾客都能享用到标准一致的好味道”,不仅对餐饮业造成了巨大的冲击,更是对其他各种形式的特许经营模式都产生了十分重要的影响。

  汉堡王、必胜客、肯德基、赛百味、沃尔玛、宜家、H&M各行各业的企业都深受麦当劳的,以提供高效率且标准化的服务著称,甚至连教育、卫生、保健等服务行业都受到其影响。同时,这种现象在美国尤其明显,但在中国也颇为可观,我们称之为“社会的麦当劳化”。

  我们经常在网上看到很多“夺人眼球”的揭秘文章,说麦当劳其实是一家披着汉堡外衣的房地产公司。诚然,如果从收入构成比例等角度看,这么理解或许没有错。但试问如果一个消费品品牌离开了强大产品力的支持,背后的房租和土地溢价收入又何以支撑?正所谓,皮之不存毛将焉附。

  菁财资本K先生曾经在同事中做过调研,当我们到一个陌生的城市出差,面对如何解决工作餐难题的时候,我们通常倾向于选择麦肯这样的品牌,而不是我们不熟悉的苍蝇小馆。

  很多人,特别是海外市场的居民,一开始并不喜欢麦当劳食物的口味,但对于干净整洁的追求则是人类的共同点,如同趋光性的昆虫追逐光源一样。

  特朗普就曾公开表示过对麦当劳巨无霸和麦香鱼的钟爱,他在2016年2月接受安德森·库珀时表示“它们非常棒”,还表示很喜欢麦当劳连锁店的“洁净”。

  可口可乐均为4摄氏度,因为这个温度的可乐味道最甜美。面包均厚17毫米,面包中的气泡均厚0.5毫米,因为那样的面包在口中咀嚼时的味道最好、口感最佳类似这些都是麦当劳在多年的研发实践中总结出来的。

  此外,麦当劳极度重视研发工作,在全球建立了多个产品研发和品质管理中心。而且研发投入的力度是惊人的,菁财资本曾看到过一个案例:在1955-1965年的初创期,麦当劳累积营业额大约是7500万美元,但仅仅为了薯条就投入了300万美元的成本;扣除研发费用后,公司累积利润只有16万美元。

  因此,麦当劳典型产品的研发周期基本上都超过10年甚至以上,但换来的是超过50年的产品生命周期。

  值得一提的是,麦当劳在产品研发上还会利用加盟商和供应商的力量,根据当地以及麦当劳系统的食品安全标准、产品是否具备可扩展性等,进行新产品开发。

  麦当劳的很多经典产品,比如麦香鱼、巨无霸、热苹果派、三叶草奶昔、早餐三明治等,其实都是加盟商发明的。因为加盟商是奋斗在一线的人,每天都在琢磨消费者到底想吃什么,怎么把自己的店经营得更好,在此之上,他们研发新产品和新销售模式,或者营销方法的动力是很强的。

  小故事链接:巨无霸指数,是《经济学人》在1986年推出的一个非正式的经济学指标,每年都会更新一次。这个指数旨在通过不同国家和地区的巨无霸汉堡的价格,人们可以衡量出不同国家之间货币的汇率到底是被高估还是低估了。

  当然,实践中菁财资本也经常听到一些朋友认为,餐饮行业研发推出一个新品也没多度,甚至还会抱怨很多头部的餐饮企业和一些网红店的菜单更新速度比较慢。

  但其实真正深入了解后,你就会明白,对于一家上了规模的连锁餐饮企业而言,推出一个新产品意味着很多随之而来的挑战。比如顾客是否喜欢;能否收回成本;这个产品如果太成功了,会否对公司已有的产品有所影响;推出新产品还意味着加盟商要更新设备和培训员工,怎么他们能够接受,并且执行得很好;新产品对公司的品牌形象会不会有所稀释等等。

  因此,麦当劳这样的大公司,在面对产品创新这个难题上,采取了“快速试错,小步快跑”的模式。比如巨无霸的推出,先是在某一两家餐厅进行实验,反响好的话再推向更广的区域,最终全面铺开。

  最后,做的很有性价比绝对是种核心竞争力,因为这反推了对供应链和管理的高要求。而麦当劳亲民的定价让其具备了很强的竞争力,也成为了竞争对手难以逾越的一槛。

  产品的价格带决定了公司的天花板,我们可以看到,世界上做的非常大的公司,都是做大众消费的公司。麦当劳也是瞄准了大众性价比消费这一大市场,才使得公司具备了成就千亿美金市值的伟大事业的基石。

  所以实际上,目前很多国内号称对标麦肯的连锁餐饮品牌,动辄五六十的客单价,其实已经决定了他们看得见的发展天花板。

  比如在上世纪七十年代的美国,麦当劳的口号是“You deserve a break today(今天你该休息了)”,表达了美国内心深层的:职业应该得到回报,也适应了当时社会强调劳动回报的。

  在电影《大创业家》中,麦当劳创始人克洛克非常看好“McDonalds”这个名字,认为它非常“美国”,非常容易。同时,麦当劳的双拱M型标志也非常成功,成为了全球最具识别性的经典标志。

  美国心理学家易·切斯金认为:M型的标志像母亲的双乳,根据弗洛伊德的恋母情结理论,这种形状的标志能够“捕获”,而麦当劳就像逗小孩一样“了亿万人的内在童心”。

  此外,麦当劳创立的麦当劳叔叔,在美国是唯一与圣诞老人齐名的的人物。这一人物是麦当劳品牌的点睛之笔,使麦当劳快乐的个性有了具体可感的实物代表。

  参加公益活动,既能吸引消费者的注意力,同时又是塑造企业形象的好方法,这能使消费者感觉,吃的汉堡有了更丰富的内容。

  而且信任库就像一个银行,只要长期为社区和社会做贡献,公司就可以积累商业信誉,被社会认为是有责任的公司,即使当公司危机时,也能得到社会谅解。

  其实,对“垃圾食品”的从未停止过,作为以汉堡包、薯条为主营产品的快餐公司,麦当劳无法回避这个问题。

  面对各方的质疑,麦当劳35年来一直向顾客公开完整的食物营养信息,这是快餐行业中首先采取该做法的企业。同时,麦当劳还通过餐盘垫纸、食物包装盒、网站提供营养计算器、邀请顾客参观营养部门等途径,帮助顾客了解麦当劳的食品质量和营养信息。

  在产品方面,麦当劳从食品原材料入手,选择优质原料,全程加工、配送、厨房的准备过程,确保食品材料安全,并推出蔬菜沙拉、水果沙拉、牛奶等健康食品应对。

  在广告推广方面,麦当劳只选择自身形象阳光、没有负面新闻的代言人,并积极宣传麦当劳贴近生活的一面。同时,参与热心慈善、赞助等活动,也使得麦当劳的形象更加正面。

  麦当劳以其独特的、成功的商业模式,获得了世界餐饮第一的地位,吸引了全世界的强烈关注,成为人们津津乐道的话题,这也使品牌得以快速。

  很多人在没有见到麦当劳之前,就曾在书本上、电影里熟悉麦当劳了,所以当它进入新市场时,不需要做广告,也往往会顾客盈门。

  一家伟大的消费品企业一定是走出国门,具备世界范围影响力的,而麦当劳正是全世界范围内最具影响力的餐饮品牌。

  其实,最开始的麦当劳,先做的尝试是品类的多元化,但后来发现全球化才是当下应该发力的方向,麦当劳遂开始为海外扩张做准备。1967年,麦当劳在开设了它的首家国际餐厅,标志着迈出了国际化征程的第一步。次年,“巨无霸”面世,麦当劳成立国际业务部。

  要知道在当时的美国服务业,海外扩张的先例并不算多,有也基本多在美洲。在没有可借鉴经验的情况下,麦当劳海外扩张道一脚一个坑,甚至在和荷兰开店时一度失败;后来扩张到日本时,足够本土化的特许经营模式带来的成效,才为麦当劳的全球化打了一剂强心针。

  我们都知道麦当劳,在非常重要的中国市场竟然输给了综合实力差自己一大截的肯德基,因此麦当劳最终还是选择了仿照日本模式,让出控制权,和中信资本这样的本土巨头合资成立新公司-麦当劳中国,由新公司负责运营和管理麦当劳在中国内地和中国的业务。

  当然,我们也看到,运营后的麦当劳中国迅速在门店增长、主要业务数据以及新零售数字化等方面,取得了耀眼的成绩。

  确实,和很多人朴实的想象不同,麦当劳公司的主要收入来源并不是薯条或汉堡,而是房地产和金融性收入,这部分的收入在整个利润中甚至达到了90%以上。

  “房产租赁+品牌授权”的模式使麦当劳既避免了其他竞争对手需承担的日益攀升的租金压力,还可以从加盟商处获取上涨的租金,成就难以超越的竞争优势。

  而且这种战略举措,在初期十分利于麦当劳控制加盟商(否则构成租赁合同上违约,可以断水断电等),从而确保了供应链、市场营销和餐厅运营商的高度统一。

  此外,麦当劳的爆款产品其实是不盈利的,而是把它作为一个引流产品来经营,因此具有非常强的性价比竞争优势。同时,通过这样的爆款性价比产品解决流量问题后,麦当劳就可以在不太引人注意的可乐、薯条等小产品上赚小钱,在不断规模化的供应链上赚中钱,在房地产领域和周边玩具衍生IP产品上赚大钱。

  最后,“餐饮+房地产”的核心逻辑在于良性循环:强大的品牌和规模带来了强大的议价和融资能力——购买/长期租赁优质的地块/门店——引入优质加盟商并收取租金——强化品牌和提升规模。

  真正有雄心壮志的餐饮企业在扩张道中,一般都离不开资本的大力支持,因为很多战略性的投入都是很烧钱的,况且麦当劳没有选择能够短期带来大量现金流的出售地区代理权,和提高原物料价格的方式。

  因此,K先生也经常和说自己不缺钱的餐饮企业老板说,这个世界上其实没有不缺钱的企业,只有没有雄心壮志的创业者。

  对比麦当劳和玩偶匣子(Jack in the box),虽然二者成立时间都较早(麦当劳最早可追溯至1940年,1948年建立产品线年),但除去公司经营管理水平等方面的差异外,通过上市融资获取资本支持的差异,是造成这两家公司扩张速度差异的重要原因。

  如下图所示,麦当劳1965年上市,在1965-1988年间门店扩张增长了14倍,而玩偶匣子同一期间仅增长了3.8倍。在玩偶匣子上市后,2000-2011年间门店数增长了79%;而同期麦当劳的门店数增速已经放缓,仅增长了20%。

  同时,我们可以从麦当劳历史中看到,一位精通财务和法律的合伙人桑尼伯恩,在资金、资本运作、商业模式设计方面做出了巨大的贡献,他对克洛克的意义就像蔡崇信之于马云。他在公司面临财务危机的时候提供了巨大的帮助,也在公司商业模式的迭代设计中做出了重要贡献。

  此外,上市之后的麦当劳也对整个餐饮行业保持了高度的关注,其中最著名的投资案例就是对Chipotle的战略投资。

  1998年,麦当劳决定投资Chipotle,这是其第一笔对非本公司业务的投资。之后,麦当劳持续对Chipotle进行投资,并逐渐成为公司最大的股东。1999年,麦当劳在Chipotle占有股份超过了50%,上市前更是达到了90%。麦当劳对Chipotle除了给予资金上的支持,更是在下游门店选址、运营体系、上游供应商体系、物流配送体系上给予了充分支持。

  前文分析了麦当劳诸多的成功因素,但不可否认的是,麦当劳之所以能够取得如此巨大的成就,关键因素在于社会浪潮,把握行业机遇。正所谓三分靠打拼,七分看命运。

  二战后美国大规模的人口流动,极大地刺激了公沿途乡镇的发展;女性就业率提高,外出就餐大大提升;城市化进程下社会节奏的加快,提升了对现代快餐服务的需求;真空包装、保鲜技术和社会物流体系的进步,为连锁企业异地扩张提供了保障;美国国力的持续上升

  因此,麦当劳伴随着美国经济的腾飞而获得巨大成功,无形中具有了某种文化意义,被人们视为代表了美国的国家形象。同时,“能够在麦当劳用餐”在许多国家中,一度被视为中产阶级生活方式的特征之一。

  应该说,如今中国的餐饮创业企业也面临着一个非常好的时代:整个社会配套产业链不断成熟,资本市场也开始关注餐饮赛道,最关键的是整个国家国力和民族自信在持续上升。

  诚然,在铁王座的道上,麦当劳充满了危机与挑战。如今登顶餐饮行业顶峰的它,却一点也没有减弱其焦虑感,一系列的问题也让很多市场观察人士觉得这个巨人在摇摇欲坠。

  品牌老化、大机构病、产品信任危机、激烈的竞争等问题都在不断涌来,消费者的心思越来越难以把握,而一波接一波变幻的互联网生态,也在冲击着那些如麦当劳一样的传统巨头。

  举个例子,当一个公司到达一定体量后,往往容易出现组织流程的情况,大家都只对自己的职责负责,没有人真正对公司负责,对客户负责。

  六年前,麦当劳全球要开发一款外卖APP,内部对此有严格的要求:产品不达到三星不允许上线。因为在麦当劳内部,产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”流程,且需要每一个环节都确定无误才能往下进行:首先要从顾客体验的角度给出一个方案,然后交给开发端,由其评估哪些可以实现,确定之后再交给法务,法务确认合规后,这个方案就交到了财务部门,后者去判断投入产出是否合理。

  最终,这个APP在麦当劳的体系内走了近5年的时间才得以成形,但最终发布的时候,APP的评分却事与愿违,分数并不高。用麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说,“这个经历还是蛮痛的,如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做,当最终生成、推出市场的时候就已经过时了”。

  同时,伴随着消费升级浪潮的到来,大众对垃圾食品的愈演愈烈,“抵制麦当劳”、“让麦当劳叔叔”的呼声一直没有停止过。而且近几年频频爆发的食安门事件,也在不断地消耗着麦当劳的品牌公信力。

  此外,美国本土市场有Chipotle、Sweetgreen、LYFE Kitchen等特色快餐连锁迅速崛起,侵占起传统快餐的领地。

  而在中国这片新兴市场上,通过对洋快餐先进经营与管理模式的长期模仿与学习,中式快餐通过产品聚焦(做少数几种产品)、流程与优化(细分到从原料采购到产品上桌的各个环节,并进行标准化),在产品统一与品质保障方面有了长足的进步,打破了连锁经营的最大壁垒。以真功夫、老乡鸡为代表的本土快餐连锁品牌快速崛起,直接冲击了麦当劳在一二线城市的生意。

  在三四线城市,麦当劳面临的市场竞争则或许更加复杂,德克士、华莱士等“山寨”品牌早已默默地扎根,相比于他们的模仿对象-麦肯,他们拥有更低的成本和更为扎实的市场基础。

文章来源:h88平台官网 发布人:和记娱乐